Newsletter 29 – Management post-covid : commencer par remotiver ceux qui motivent
Un management épuisé au sortir de la crise sanitaire
L’entreprise est un édifice dont la clef de voûte s’appelle « Management ». Or les divers chocs infligés par la crise sanitaire l’ont mis à rude épreuve : à quel point cette clef de voûte est-elle endommagée et de quoi a-t-elle besoin pour être de nouveau en mesure de soutenir la charge de la reprise, avec ses probables exigences de performance accrue ? Certes, le manager est un collaborateur comme les autres dans ce qu’il a subi de la crise sanitaire : confinement qui bouleverse d’autant plus la vie domestique que le régime des scolaires n’a pas cessé de changer ; complexité d’assurer le travail depuis un domicile pas forcément grand, également investi par le conjoint et parfois en présence de jeunes enfants ; atteinte éventuelle par la maladie ou le deuil ; privation de tout loisir extérieur permettant une échappée. Mais ses responsabilités distinctives l’ont surexposé puisque manager, c’est animer une équipe et être garant de la performance attendue, ce que le travail à distance a rendu plus compliqué que jamais : il a fallu mobiliser sans proximité, sans repères et dans une organisation fluctuante au jour le jour. La quadrature du cercle.
Pas de « retour à la normale » sans soutien préalable aux managers
Les managers ont dû réinventer leur façon de coordonner l’action collective alors qu’ils étaient privés de tout ce qu’apporte le présentiel en matière d’interconnaissance des acteurs : plus de discussion informelle et impossibilité de percevoir les signaux faibles. Cela a été encore plus dur pour ceux qui ont pris la direction d’une nouvelle équipe dont ils n’avaient jamais rencontré les membres (car dans bien des entreprises, la mobilité a suivi son cours). Beaucoup ont connu le doute, ne sachant plus où placer le curseur pour assurer le juste suivi, le soutien adéquat ou le recadrage bien dosé. Maintenant qu’ils atteignent enfin les rives du déconfinement, ils sont fatigués par la traversée des 18 derniers mois et inquiets face aux incertitudes du futur. Il en va du rebond de l’entreprise d’en prendre pleinement conscience et de leur manifester toute la considération qu’ils méritent.
Partager et enrichir les acquis du management à distance
Quels sont les éléments-clés du management à distance ? Quelles adaptations exige-t-il ? Les managers ont beaucoup à dire et à apprendre. Il importe que l’entreprise s’approprie ces retours d’expérience en organisant des ateliers pour échanger sur les bonnes pratiques. La collecte de leurs témoignages est cruciale non seulement pour promouvoir les initiatives réussies mais aussi – et même d’abord – pour reconnaître à la communauté managériale le rôle-clef qu’elle a joué durant la crise et qu’elle va jouer ensuite. Elle ne retrouvera la force de se ressourcer et de se réengager que si on lui laisse le temps de « vider son sac » et qu’on la rassure. Des teambuildings pour restaurer le lien et la cohésion des équipes, des formations à la maîtrise des fondamentaux de la communication à distance, des séances de co-développement donneront aux managers « en mode hybride » de nouvelles clés comportementales pour retrouver l’envie et la capacité à motiver et mobiliser leurs équipes dans ces nouveaux contextes.
Ce sera une étape d’autant plus fondatrice que les managers sont sans doute les mieux à même de cerner la part du présentiel à maintenir absolument, celle qui conditionne le sentiment d’appartenance à l’entreprise et donc la cohésion des équipes, une donnée symbolique mais déterminante qu’il importe de raviver. Les nouvelles façons de travailler ne pourront pas justifier les situations ubuesques vécues durant la pandémie : tel nouveau venu qu’on n’a jamais rencontré et tel ancien qui part à la retraite sans que lui soit rendu le moindre hommage. Pas de retour à la normale sans retour aux liens !
» Equipes virtuelles Missions réelles : 13 clés pour manager à distance »
Robert Glazer – Editions Diateino – Mars 2021
Robert Glazer gère ses équipes à distance depuis plus de dix ans. Dans ce livre, il extrait de son expérience le nec plus ultra des bonnes pratiques. Comment définir une culture d’entreprise, fixer des règles, suivre l’avancée des projets, utiliser les technologies appropriées, embaucher les personnes adaptées… Il développe un mode d’emploi détaillé et pertinent pour tous les managers éloignés de leurs équipes physiquement, mais pas virtuellement.
Lui-même lauréat de plusieurs prix récompensant le meilleur environnement de travail avec son entreprise, il prouve que le télétravail ne doit pas être envisagé comme une entrave supplémentaire dans un monde professionnel déjà contraignant, mais comme un nouvel avantage compétitif et une voie d’épanouissement pour les employés et les collaborateurs.
