Entre méfiance et nécessité : les deux visages du pouvoir

Dans notre culture française, le pouvoir est à la fois fascinant et effrayant.
Il est critiqué, dénigré, toléré ou adulé, mais demeure indispensable tant aucune collectivité humaine n’a pu s’en dispenser. On le requiert et on le rejette ; on l’accepte et on s’en méfie ; on le consacre et on l’encadre de garde-fous. Le pouvoir nous est indispensable et, à travers sa contestation, nous nous consolons de sa nécessité, justifiée par notre besoin d’ordre et d’efficacité.

Le monde de l’entreprise, plus que beaucoup d’autres car légitimé par l’efficacité et les résultats, est un lieu de pouvoirs. Mais afin d’être le moins perturbé possible par d’éventuelles contestations idéologiques, le pouvoir se dissimule sous d’autres oripeaux : le management, la direction, la gouvernance… Même là où sa nécessité n’est pas contestée, il se présente masqué pour ne pas susciter de rejet.

A y regarder de plus près, deux types de pouvoir bien distincts et aux composantes antinomiques s’exercent : le pouvoir « pour » et le pouvoir « sur ».
De fait, le pouvoir présente ce double visage de créateur d’efficacité des organisations humaines et de générateur d’oppression des individus, qu’on pourrait définir par ces deux composantes indissociables du pouvoir « pour » et du pouvoir « sur ». La contradiction inhérente à l’exercice du pouvoir est dans cette double dimension.

La composante du pouvoir « pour » organiser un ensemble humain, agir, atteindre les buts fixés est ressenti positivement comme indispensable. La composante du pouvoir « sur » les individus, qui les guide, les oriente, les motive, est considérée négativement avec méfiance et crainte. Le pouvoir « pour » qui vise à l’efficacité est en faillite par insuffisance ou par défaut, quand les objectifs souhaités ne sont pas atteints. Le pouvoir « sur » qui vise à l’engagement est le plus souvent critiqué par l’excès, quand les individus ne supportent plus la pression qu’il engendre.

La mise en œuvre d’un concept à deux dimensions indissociables dont il faut se garder de l’insuffisance de l’une et de l’excès de l’autre, est un exercice extrêmement délicat que fragilisent encore davantage les évolutions actuelles : l’exigence croissante d’efficacité de l’entreprise et la tolérance décroissante à la contrainte des individus.

Le bon exercice d’un pouvoir qui se veut efficace sur le but et respectueux des Hommes, est si délicat et subtil qu’il en devient émérite.
Il impose des dirigeants et managers au fait de cette subtilité et formés. Il exige des collaborateurs conscients du rôle essentiel à tenir dans cet exercice, celui de comprendre que la même responsabilité qui les engage à contribuer fortement à l’efficacité, doit, dans la même mesure, les porter à l’exigence du respect qui leur est dû. Cette double implication est le plus souvent contre-intuitive, peut-être même contre-nature. Il faut, en effet, impérativement échapper à cet effet de ciseau qui voit croître les exigences d’efficacité de l’entreprise et décroître la capacité des Hommes à supporter la manifestation de ces exigences. Les manœuvres d’équilibre qui ont consisté à compenser les tensions croissantes du travail par des mesures, quelquefois originales, de qualité de vie à la périphérie du travail ont montré leurs insuffisances.
La nécessité du pouvoir « pour » ne s’atténuera pas. Les contraintes d’une compétition mondialisée exacerbée la conforteront. Mais l’efficacité de ce pouvoir ne pourra plus reposer sur les modalités actuelles d’un pouvoir « sur » qui a atteint ses limites.

Il nous faut renforcer un pouvoir « pour » en renonçant au pouvoir « sur » que sa nocivité a rendu obsolète.
Le changement se doit d’être psychique en même temps qu’organisationnel. Transformons les mentalités individualistes, égocentrées sur le plaisir de dominer ou le besoin de protection ou d’irresponsabilité, en des mentalités altruistes focalisées sur l’appartenance à un collectif porteur d’une mission ou d’une ambition fédératrice. Forgeons-nous cette conviction que notre réalisation de soi passera :

• par l’adhésion de toute la collectivité concernée à l’exercice du pouvoir « pour » ;
• par la transformation d’un collectif hiérarchisé verticalement entre ceux qui décident et ceux qui exécutent, en collectif organisé horizontalement en individus coopérant à la réflexion, à la décision et à la mise en œuvre ;
• par la mutation psychologique de personnes à la recherche de valorisation de leur ego ou de protection en personnes éprises de responsabilité et de coopération.

Dans les entreprises de Grande-Bretagne, le pouvoir est d’abord vu comme « la possibilité d’agir »

Si peu de kilomètres et pourtant une si grande distance… C’est ainsi que la plupart des cadres français ayant eu l’occasion de travailler dans des entreprises au Royaume-Uni pourraient certainement résumer leur expérience. Et la différence la plus marquée concerne sans conteste les relations entre dirigeants et collaborateurs. Les premiers exercent généralement leur autorité sur les seconds d’une façon bien différente de celle de leurs homologues français.

« La première chose qui m’a frappé, c’est l’ambiance qui régnait dans les premières réunions auxquelles j’ai participé » explique Frank, ancien Licensing Director dans un grand groupe de Médias à Londres, « le CEO était, en apparence au moins, souriant et détendu, les collaborateurs présents également, n’hésitant pas à sortir un bon mot même si les chiffres qu’ils avaient à présenter n’étaient par forcément excellents. Le fameux « humour anglais » toujours là… Mais en même temps, on sentait que chacun apportait exactement à la réunion ce que l’on attendait de lui, respectant parfaitement son rôle. Le soir même, nous nous retrouvions tous dans un pub pour partager une bière, le patron en pull et baskets, parlant football. Pour moi, venant d’un univers de la finance avec un dress code strict et un ancien patron très autoritaire, c’était un peu déroutant mais pas désagréable ». Dans son ouvrage Quand la culture entre en collision, Richard D. Lewis¹, classant les différents types de leadership en fonction des pays, n’hésite d’ailleurs pas à décrire le management en France comme « autocratique » et plutôt comme « décontracté » en Grande-Bretagne.

« Le « deal » est là : en acceptant le poste, vous avez signé tous les deux un contrat. »
Pour autant, Frank a vite pris conscience qu’il ne venait pas de rentrer dans un « monde de contes de fées » : « Il m’a vite fallu intégrer certains codes : et notamment que ce n’est pas parce que vous buvez de temps en temps une bière avec le patron, que vous l’appelez par son prénom ou même que vous jouez parfois au tennis avec lui que vous êtes les meilleurs amis du monde et qu’il sera moins exigeant en ce qui concerne vos performances. Le « deal » est là : en acceptant le poste, vous avez signé tous les deux un contrat. Lui l’a signé pour vous garantir des moyens afin d’obtenir un certain niveau de résultats. Et vous, vous avez signé en vous engageant à les réaliser. Tant que le « deal » est respecté, il vous laissera travailler de façon assez autonome sans vous mettre de pression excessive, sans vous maltraiter psychologiquement, au contraire. Mais dès que cela dérape un peu trop, il n’hésitera pas une seconde à vous remercier. D’ailleurs généralement, cela se passe sans drame : l’intéressé est parfaitement conscient que la mission n’a pas été remplie, même si les raisons ne tiennent pas forcément qu’à lui… »
Plus généralement, au quotidien, le rapport hiérarchique demande vraiment à être décodé pour les expatriés. « Si votre chef vous demande si vous aimeriez faire quelque chose, ceci n’est pas une question, c’est un ordre et il doit être respecté », explique Margot Durand, consultante, spécialiste de l’Angleterre². « Si vous voulez donner un ordre à un de vos coéquipiers, demandez-lui si cela ne le gênerait pas de le faire et il le fera. Si vous le lui dites directement… il ira boire une tasse de thé ! »

« Dans les entreprises anglaises, on évite généralement d’exercer l’autorité de façon trop frontale. »
Une vision confirmée par Frank : « Dans les entreprises anglaises, on évite généralement d’exercer l’autorité de façon trop frontale et encore plus d’être cassant en public. Je me souviens d’une présentation que j’avais faite devant le Board. À la sortie, mon patron m’avait dit devant les autres :  » Très intéressante, ta présentation !  » Sur le moment, j’étais plutôt content… Jusqu’à ce qu’un collègue me regarde avec un air attristé et me dise :  » Désolé pour toi. Pourtant, j’ai trouvé que tu t’en étais bien sorti « . Apparemment, s’il avait voulu vraiment me féliciter, mon boss aurait employé bien plus de superlatifs concernant ma prestation. »
Finalement, c’est la conception même de la notion de pouvoir qui diffère. En Grande-Bretagne, même si un poste élevé dans une entreprise confère bien entendu comme en France ou ailleurs un certain statut social, c’est la notion de responsabilité qui y est liée qui domine. Responsabilité face à ses actionnaires bien entendu, mais également face à ses collaborateurs. Un dirigeant se voit plus comme un animateur, devant donner aux membres de son entreprise les moyens d’atteindre les objectifs qu’il leur a fixés. Le « vrai » pouvoir ne se résume donc pas donner des directives que chacun doit exécuter sans trop discuter, de façon uniquement « top-down », mais il est plutôt vu outre-Manche comme la capacité donnée à un dirigeant de débloquer comme il l’entend les ressources nécessaires à la bonne marche de l’entreprise. Une conception finalement plus collective de l’exercice du pouvoir qu’en France, dans un pays où l’individualisme est pourtant régulièrement érigé en mode de vie.

1. 1. 1. 1. 1. Richard Lewis – Interview
            2. Travailler en Angleterre : les « do’s and don’t »

eGoPrism et le pouvoir

eGoPrism aborde le pouvoir sous trois angles : d’abord celui des douze potentiels susceptibles de devenir autant de pouvoirs sur un environnement propice à leur actualisation ; ensuite celui des Talents qui distinguent le « pouvoir-faire » de la Concrétisation, le « pouvoir-agir » de la Représentation, le « pouvoir-sentir » de l’Intervention et le « pouvoir-relier » de l’Innovation ; enfin celui de la prise de responsabilités sur autrui. C’est évidemment ce troisième sens qui prévaut en entreprise.
Le/la Répondant(e) a-t-il/elle des dispositions à l’exercice du pouvoir ? S’il est question du pouvoir de décider pour les autres légitimé par un mandat, son potentiel de Représentation sera mobilisé. Mais il ne s’agit ici que de l’autorité exercée sur la petite équipe qu’on dirige, typique du manager de proximité. Pour gérer la complexe interface entre l’entreprise et le marché, c’est la mobilisation de tout le quartier du Commandement qui est requise. Avec la Transmission, on passe du « pouvoir-agir » de la Représentation au « savoir-faire-agir » de la Transmission : plutôt que de donner des ordres, on fixe le cap, on donne un sens motivant aux objectifs et on organise l’action collective ; bref on responsabilise plutôt que de se faire obéir. Ce mode plus managérial que directorial devra être soutenu par une Négociation facilitant les consultations, partenariats et coopérations et une Intervention qui dote d’un « pouvoir-sentir » quels sont les points cruciaux du changement à conduire pour résoudre les problèmes. Avec le « pouvoir-relier » d’une Innovation mobilisée, on sera enclin à brasser toutes les idées nécessaires à une décision aussi partagée que le pouvoir qui s’y rattache. Combinée à la Transmission, elle permet d’exercer un management transversal ou de projet, aujourd’hui particulièrement prisé en entreprise. Autant dire que l’ancien mode classique du pouvoir concentré entre les mains d’un chef qui aurait toujours raison et pourrait tout exiger n’est plus de mise : le pilotage actionnel ne peut plus se déployer sans un réel doigté relationnel…
Et vous ? Des quatre modalités egoprismiennes du pouvoir, lesquels dominent et se combinent ? Ceux de la Concrétisation et de l’intervention pour une production qu’on fait et défait pour l’améliorer sans cesse ou ceux de l’axe créatif de la Représentation et de l’Innovation ? A la combinaison Concrétisation et Représentation qui peut obtenir des résultats rapides, préférez-vous celle, plus prospective et de plus long terme, qui allie Intervention et Innovation pour chercher et trouver des solutions inédites ? Innovation et Concrétisation vous permettent de passer aisément de la conception à la réalisation, alors que Représentation et Intervention vous dote d’un charisme propre à asseoir… votre pouvoir sur les autres !

En pratique
Ne confond-on pas trop souvent le pouvoir et la « pouvoirite » qui serait sa dérive pathologique ? Celui qui a le pouvoir est ou devrait d’abord être celui qui a accepté d’assumer la charge considérable qui en découle : le manager sectoriel qui défend son équipe, en valorise les succès et en endosse les échecs ; le manager de managers qui évalue si ses équipes disposent bien des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs ; le dirigeant qui s’enquiert des éventuels dommages collatéraux des orientations stratégiques envisagées. Car, dit le proverbe latin, « l’excès du pouvoir porte souvent à désirer l’impossible ».

« Votre langage corporel forge qui vous êtes » – Ted’s Talk – Amy Cuddy

Le langage du corps affecte la façon dont les autres nous voient, mais cela peut aussi changer la façon dont nous nous voyons nous-mêmes. La psychologue sociale Amy Cuddy postule que « les poses de pouvoir » – avoir une posture confiante, même quand nous ne nous sentons pas sûrs de nous – peuvent augmenter le sentiment de confiance en soi, et pourraient avoir un impact sur nos possibilités de réussite.

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« Soumission à l’autorité »
Stanley Milgram, Editions Pluriel 2017

La plus célèbre expérience de psychologie sociale, montrant la capacité des femmes et hommes à obéir à des ordres. Stanley Milgram y analyse le processus transformant des gens ordinaires en bourreaux potentiels. Où finit la soumission à l’autorité, et où commence la responsabilité de l’individu ? A la lumière d’un modèle emprunté à la cybernétique, il nous propose une analyse originale des processus d’obéissance et de désobéissance.
Un formidable document sur le comportement humain. Un ouvrage polémique qui a enflammé l’Amérique.

La légende Dorée – Bouddha – Exposition
Musée National des Arts Asiatiques – Guimet.

Pour la première fois en France une exposition événement est consacrée à la vie du Bouddha et à la diffusion du bouddhisme en Asie. L’exposition met en exergue la richesse des traditions iconographiques et stylistiques se rapportant à la représentation de la vie exemplaire et édifiante du fondateur du bouddhisme.
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