Newsletter 5 : L’instant ETM

Le Potentiel Humain : des connaissances à la conscience

Longtemps le potentiel fut considéré comme un ensemble de connaissances à acquérir et à développer. Les travaux sur l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman enrichirent la notion en y intégrant la connaissance de soi et des autres. Dans un environnement perturbé, insécurisant, bousculé par les nouvelles technologies, on ne peut plus désormais ignorer la nécessité d’y inclure la conscience de soi et du monde.

Le potentiel (de tout individu) : une alchimie de talents qui nécessite un contexte donné pour se révéler et s’épanouir.
Dans l’univers de l’entreprise, le potentiel de tout un chacun se caractérise par sa capacité à mobiliser l’ensemble des qualités, talents et compétences jugés nécessaires ou utiles pour occuper une fonction. Il est composé traditionnellement des connaissances métiers liées au domaine d’exercice, des qualités d’intelligence cognitive assorties des aptitudes à les exprimer clairement et, de plus en plus souvent, des qualités dites humaines traduisant une intelligence émotionnelle et relationnelle. La réalisation de ce potentiel sera évidemment dépendante de son existence effective, qui s’exprimera presque toujours en fonction d’un contexte favorable à son activation  : climat relationnel, personnalité du manager, nature des enjeux professionnels…
Le défi de ceux qui ont en charge de détecter ce potentiel consiste à estimer une marge de progression à partir de ce qui est exprimé dans la fonction du moment et de ce qui n’est pas exprimé, faute de besoins ou d’occasions. Cela est complexe et peut expliquer les erreurs commises, qu’on nomme peu élégamment en entreprise les « erreurs de casting », à savoir : des gens promus à des fonctions car présumés dotés du potentiel nécessaire mais se révélant ne pas le posséder au niveau requis. Le plus souvent et logiquement, les erreurs d’appréciation de potentiels portent sur ce qui est le plus difficile à apprécier objectivement, les qualités humaines dites soft skills, tant elles sont complexes à estimer hors contexte et pour le futur. L’importance d’une détection pertinente de ces compétences et qualités en puissance est corrélée à celle des enjeux du poste concerné. Des outils et des démarches permettent désormais de réduire les risques d’erreurs… Encore faut-il que ces soft skills soient bien considérées comme majeures dans l’évaluation !
En effet, ces dispositions, talents, compétences constitutives du « potentiel » ont vocation, par leur identification puis leur expression, à fournir une performance, c’est-à-dire un niveau et une qualité de résultats jugés indispensables par l’entreprise dans la fonction-cible. On constate bien souvent que les définitions implicites ou explicites de la performance sont différentes selon les services concernés. Pour la Direction Commerciale ou Financière, cette performance se traduit essentiellement par des résultats commerciaux ou financiers à court terme, alors que pour la Direction des Ressources Humaines, elle se manifeste à moyen terme au travers de qualités humaines constitutives de « l’expérience collaborateur durable ». Cette différence dénote surtout l’écart entre une vision officielle de la gestion d’entreprise reposant sur le développement à moyen terme des Hommes et une acception plus implicite, dite « réaliste », reposant sur le développement à court terme des chiffres. Une réflexion sur les critères de performance « réels » plutôt que sur ceux « affichés » pourra permettre un meilleur alignement et une cohérence dans les « potentiels » recherchés.

Le Haut Potentiel : QI et soft skills ne suffisent plus….
Au-delà de ce « potentiel » servant essentiellement à pourvoir les postes en promotion, existe également, à tous les degrés de l’entreprise, la notion de « haut potentiel ». Faisons abstraction de la notion qui, dans le monde de l’éducation, désigne des personnes dont l’intelligence mesurée à l’aune du QI ressort comme nettement supérieure à la norme. Retenons ici l’idée que certains individus possèderaient un ensemble de dispositions d’une telle qualité et à un tel degré qu’il serait souhaitable pour l’entreprise de les promouvoir dans un avenir proche à des postes de Direction Générale. L’expérience montre que sont surtout prises en compte les compétences cognitives d’analyse et de synthèse ainsi que les qualités d’expression et d’assurance qui, dans le référentiel mental des décideurs, sont les caractéristiques d’un dirigeant. Parmi elles, le leadership, le charisme, l’agilité, l’aisance verbale, l’audace et la gestion du stress y sont souvent survalorisés. La réelle motivation, l’empathie, la coopération, la capacité à donner et recevoir du feedback, à rebondir en situation d’échec, à accepter et intégrer la différence… sont souvent négligées quand elles ne constituent pas tout simplement un « angle mort » dans la vision du futur dirigeant performant.

…d’autant moins face au développement de l’IA.
Dans le monde du travail, la montée en puissance accélérée du numérique, de la robotique, de l’IA, met en évidence la nécessité de privilégier, concernant l’identification des potentiels des hommes, les compétences spécifiquement humaines, que le numérique ne pourra supplanter comme il le fait déjà dans l’analyse et les techniques métiers. Ces qualités débordent des traditionnelles soft-skills et doivent inclure un certain nombre de comportements relevant davantage de la conscience de soi, de la maturité et des valeurs morales : le goût pour le développement des autres qui est inspiré par l’altruisme, la capacité à se remettre en question et à accepter des feedbacks qui est fruit de l’humilité, la propension à accepter l’erreur qui est empreint de tolérance, la faculté à générer de l’engagement qui est nourrie de générosité, le don de sécuriser ses collaborateurs par sa maturité sereine, l’aptitude à susciter des comportements exemplaires par sa stature morale.

Le Potentiel sera humain ou il ne sera pas !
Il devient désormais essentiel de passer d’une notion de « potentiel de compétences et qualités à acquérir » qui modèle… à une notion de « potentiel de ressources humaines à révéler », qui inspire !

En Afrique, les compétences humaines au cœur des enjeux de performance


La culture africaine a toujours accordé une place très importante à l’humain, que ce soit au sein de la société comme dans les entreprises. Et désormais, soft skills, intelligence émotionnelle, esprit d’équipe et capacité d’adaptation sont plus que jamais au centre des attentes des organisations du continent, qui y voient la meilleure réponse à apporter à un monde en constante et rapide évolution.

Après des années à tenter de rattraper un retard technologique lié essentiellement au manque d’infrastructures et de formations, le continent africain a cependant su développer ses propres solutions et attirer de nouveaux talents, y compris ingénieurs et techniciens. De jeunes entrepreneurs ont offert un nouveau visage de l’Afrique, comme Verone Mankou au Congo, à l’origine de la première tablette tactile africaine, qui en est l’un des exemples les plus marquants de ces dernières années et figure régulièrement au palmarès des 100 personnalités les plus influentes¹.
Mais conscients sans doute que dans les années à venir l’intelligence artificielle allait creuser un écart encore plus important avec les pays les plus développés, les chefs d’entreprise africains ont misé peut-être plus tôt que les autres sur ce qui ferait incontestablement la différence avec les machines : les compétences humaines, devenues des atouts particulièrement recherchés et placés au centre des enseignements des grandes écoles de management africaines. La « révolution soft skills »², comme le titrait déjà le magazine Forbes Afrique début 2017, a ainsi rencontré un écho particulier dans les pays d’Afrique occidentale. Yaraye Tchinah, DRH de l’entreprise Vivo Energy en Côte d’Ivoire, estime ainsi que les soft skills sont « devenus déterminants pour les grandes entreprises africaines, afin d’assurer l’agilité professionnelle, une bonne capacité d’anticipation, le leadership, la réelle prise de responsabilité, l’esprit critique, la force de proposition, l’esprit d’équipe, la capacité à intégrer la culture de l’entreprise, les valeurs, le sens de l’organisation, la capacité d’adaptation… »
Une tendance forte que confirme Luc, cadre pendant dix ans chez Orange Africa, à Abidjan : « Lorsque je suis rentré dans l’entreprise, j’avais un parcours d’ingénieur télécom. J’avais été formé en France, et à mon retour en Côte d’Ivoire, j’ai clairement été recruté pour mes compétences techniques. Mais très vite, lorsque j’ai voulu évoluer dans l’entreprise, prendre des responsabilités, ce n’est pas dans ce domaine que j’ai dû faire mes preuves. On m’a fait comprendre que je serais jugé sur d’autres valeurs, plus humaines. Je suis plutôt ouvert et j’ai un bon relationnel, donc je pensais que ce serait assez évident, mais j’ai tout de même pris sur moi de m’inscrire à une formation. Et je me suis rendu compte que finalement ce n’était pas aussi simple. J’ai appris beaucoup, et notamment que la performance d’une entreprise ne passait pas que par les qualités techniques et commerciales, qui sont nécessaires mais pas suffisantes… ».

« L’Afrique est en train de changer, d’évoluer à grande vitesse »
Le potentiel humain n’est donc aujourd’hui pas vu uniquement comme une réponse se substituant au développement des nouvelles technologies, mais bien comme un réel facteur de performance. Face à un monde de plus en plus complexe, qui évolue de plus en plus vite, les compétences humaines sont perçues comme la meilleure façon de développer sa capacité d’adaptation à cette nouvelle donne. Sup de Co Dakar, au Sénégal, a par exemple inscrit à son programme plusieurs conférences dans son cursus sur ce thème, comme « Développer ses “Soft Skills” : un essentiel dans une société interconnectée », sous la direction de Benoît Chalifoux, Professeur canadien auteur d’ouvrages sur le sujet. Les nouvelles technologies, en Afrique comme ailleurs, sont présentes partout : industrie, transports, grands travaux, énergies renouvelables… même les secteurs d’activité plus classiques, comme le commerce de détail, sont concernés et impactés. « Autant de changements qui imposent une réflexion sur la pertinence de nos systèmes éducatifs et leur capacité à produire des personnes employables », affirme Karima Bounemra Ben Soltane, Directrice de l’Institut africain de développement économique et de planification de la CEA (IDEP), pour qui, « contrairement aux formations traditionnelles, plutôt techniques, les nouvelles compétences recherchées requièrent davantage de compétences relationnelles, de créativité, d’intelligence émotionnelle, de capacité de jugement et de prise de décision, une plus grande orientation vers le service et la flexibilité cognitive ».
Mais comme le souligne Luc, « Au-delà des questions d’employabilité, de leadership et de management, il y a également une dimension importante qui nous motive particulièrement nous, jeunes cadres africains. Parmi ces compétences humaines que l’on nous demande à juste titre de développer, il y a aussi le sens de l’éthique, des valeurs morales… C’est quelque chose qui nous tient à cœur, nos pays n’ayant pas toujours montré le meilleur exemple dans ce domaine. L’Afrique est en train de changer, d’évoluer à grande vitesse. Et même s’il y a encore des difficultés et des freins, c’est une période particulièrement exaltante ».

          1. http://www.verone.cg/
          2. https://forbesafrique.com/la-revolution-soft-skills/

eGoPrism et le potentiel humain


Selon eGoPrism, l’individu devenu adulte a déjà transformé ses virtualités d’enfant en 12 potentiels attestant de son irréductible singularité par leur combinaison unique. Il lui reste à actualiser au mieux dans le réel, en la mettant à l’épreuve des faits. Pour ce faire, il lui faut un environnement propice.
De ce point de vue, un eGoPrism ne permet pas seulement de diagnostiquer la plus ou moins bonne correspondance d’un répondant à son activité actuelle. Il décrit tout autant l’environnement qui lui conviendrait à ravir, celui qu’il servirait au mieux tout en s’y développant lui-même.
Et vous ? Quel serait votre écosystème professionnel de prédilection ? Votre prise de responsabilité s’y ferait-elle plutôt en vous rendant sur le terrain, au sein d’une petite unité, dans un grand collectif ou en inventant l’avenir (Périmètres) ? Vous y verrait-on surtout en train de piloter l’action, de traiter des données concrètes, de communiquer avec les autres ou de capter des liens subtils (Talents) ? Quels sont les potentiels très (dé)mobilisés indiquant dans quels registres vous ne seriez guère enclin(e) à composer ? Selon votre ou vos axe(s) dominant(s), vous y occuperiez-vous prioritairement de clientèle, de production, d’information, d’institution, de création ou de services rendus aux autres ? Par diverses combinatoires de plusieurs de vos potentiels, on pourrait planter un décor de façon encore plus précise…
eGoPrism peut ainsi profiler toutes sortes de milieux : entreprise industrielle ou agricole, monde hospitalier, juridique ou éducatif, commerce ou artisanat, start-up dédiée au numérique ou grande administration, etc. En fictionnant l’environnement idéal d’un répondant, on comprend mieux en quoi l’entreprise où il travaille correspond à son attente et en quoi elle n’y répond pas. Mais elle y répondra peut-être demain, si elle s’envisage comme un organisme évolutif, capable de tirer le meilleur parti de la diversité de ses acteurs.

En pratique
De même qu’un potentiel de Communication très mobilisé ne s’actualisera certes pas dans un monastère trappiste où la parole est proscrite, la Transmission très mobilisée d’un Répondant ne s’actualisera pas sous forme de leadership si aucune responsabilité d’équipe ne lui est confiée et qu’on le confine dans son rôle d’expert. C’est donc à l’entreprise de repérer qu’il a de bonnes dispositions à dynamiser le groupe en donnant du sens à l’action. Le diagnostic eGoPrism peut l’y aider.
Mais qu’en est-il des potentiels qui ne figurent pas au référentiel de l’entreprise ? Résilience, sens de l’intérêt général, lucidité, force fédératrice, diversité, anticipation des évolutions sociétales : autant d’atouts qui pourraient pourtant, à moyen ou long terme, contribuer grandement à la réussite collective.

 

Nous avons aimé…

“Les compétences du 21e siècle” – Comment faire la différence ? Créativité, Communication, Esprit Critique, Coopération
Jérémy Lamry, Editions Dunod (hors-collection)

Quelles sont les compétences permettant à un individu de préserver son employabilité ?
Les compétences assurant la réussite professionnelle au 21e siècle ne sont plus les mêmes qu’autrefois. Alors que les professionnels du 20e siècle faisaient appel aux compétences dites “routinières”, les 20 dernières années ont vu la sollicitation des compétences d’interaction et d’analyse.Il est désormais indispensable de savoir mettre en cause la fiabilité des informations, être créatif, travailler en équipe et communiquer clairement. Face à la rapidité et à la variabilité de l’information, il faut s’adapter, prendre des initiatives et produire un résultat inattendu….

Cet ouvrage propose une analyse de ces compétences à travers un modèle : leur nécessité, fonctionnement et potentiel de développement. L’ouvrage se situe donc au cœur de l’actualité RH.

 

 

 

“Avoir le courage de ne pas être aimé”
Ichiro Kishimi et Fumitaka Koga, Editions Guy Trédaniel Editeur

Comment accéder à la véritable liberté pour transformer sa vie et atteindre le bonheur.
Sous ce titre provocateur qui va à l’encontre de tout ce que l’on nous apprend depuis notre enfance, ce livre, très accessible et profond, nous explique comment débloquer le pouvoir qui est en nous et qui ne demande qu’à s’épanouir pour que nous soyons la personne que nous souhaitons vraiment être. Et cela, sans tenir compte du regard des autres, sans nous soucier de leur approbation. En s’appuyant sur les théories d’Alfred Adler, l’un des trois géants de la psychologie du début du xxe siècle aux côtés de Freud et de Jung, ce livre suit une conversation éclairante entre un philosophe et un jeune homme. Le philosophe explique à son élève comment chacun d’entre nous est capable de déterminer sa propre vie, sans les entraves des expériences passées, des doutes et des attentes des autres.

 

 

 

Kean – Théâtre de l’œuvre (Paris 9)
Pièce d’Alexandre Dumas, adaptée par Jean-Paul Sartre et mise en scène par Alain Sachs.

Le Kean de Dumas, c’est ni plus ni moins la quintessence même du Théâtre. Dans une profusion de couleurs, de rires et d’émotions où le comique et le tragique se côtoient sans vergogne, tous les plus grands thèmes y sont abordés. La quête d’absolu, le donjuanisme, le pouvoir, la folie… Appel enflammé à toutes les résistances, hymne effréné à la liberté, il mêle l’imagination fiévreuse et flamboyante d’un Dumas à l’insolente modernité d’un Sartre….