Newsletter 68 – Responsabilité au travail : de la bonne conscience au vrai pouvoir d’agir

 

Durant ses 27 années d’emprisonnement, Nelson Mandela exigea de ses codétenus, submergés par la rancœur et le sentiment d’impuissance, qu’ils tiennent leur cellule impeccablement, qu’ils s’instruisent à la bibliothèque dans toutes les matières et qu’ils apprennent l’afrikaans, la langue de leurs adversaires – attitude qui força le respect de ses geôliers. Il s’agissait de se préparer ainsi à gouverner un jour leur pays, qu’il présida effectivement de 1994-1999.

On ne peut qu’admirer celui dont le poème préféré était Invictus du britannique William Ernest Henley (1849-1903), qui se termine par : « Je suis le maître de mon destin / Je suis le capitaine de mon âme. » Prendre partout et tout le temps le plus de responsabilités possibles pour décider de sa vie et orienter le cours des choses.

À notre modeste échelle professionnelle, en faisons nous autant ? Ne préférons-nous pas trop souvent nous laisser porter par les circonstances qui justifieraient ce que l’on subit ?

À chacun sa part sur son périmètre

On ne peut être partout. Notre prise de responsabilité se focalise forcément sur un périmètre : le terrain et son action directe, l’équipe où notre compétence s’agence à celle des autres, le management à l’interface entre l’entreprise et le marché. À l’échelle du monde aux échanges globalisés, les choses se compliquent, comme l’a montré le philosophe allemand Hans Jonas. Son ouvrage Le principe responsabilité a secoué jusqu’au cocotier politique de son pays, en demandant si nous voulons vraiment que l’humanité survive.

Face à notre responsabilité planétaire, comment échapper à la stérile culpabilité que chacun ressent aujourd’hui peu ou prou face à un désastre annoncé dont il ne voit pas trop comment il pourrait personnellement l’empêcher ? Certes, les jeunes qualifiés qui candidatent aujourd’hui pour un poste se montrent particulièrement sensibles à la façon dont l’entreprise assument ses responsabilités sociétales (RSE). Mais dans leur exercice professionnel quotidien, se mobilisent-ils autant qu’ils pourraient pour s’engager dans des actes dont ils seraient redevables ?

 

Plutôt que dire oui par réflexe pour nourrir ensuite une colère sourde, il expliquera l’impact d’une nouvelle demande sur la charge de travail ou la qualité du résultat visé.

Plutôt que déplorer après coup, il signalera un risque en amont. Ni héros ni victime, il acceptera d’identifier sa part de responsabilité et d’en faire quelque chose.

Un manager qui soutient sans sauver, qui encadre sans étouffer

Trop de managers s’enferment dans le rôle du parechoc qui amortit, rattrape, répare, parfois au prix de leur propre épuisement.

Pourtant les travaux d’Amy Edmondson (Harvard Business School) sur la sécurité psychologique ont montré que les équipes où l’on peut poser des questions et reconnaître un doute ou une erreur sans être ridiculisé apprennent plus vite et innovent davantage. Cette sécurité les rend paradoxalement plus audacieuses.

L’ANDRH (Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines) a popularisé la notion de « sérénité psychologique » comme condition propice pour que les équipes soient à la fois exigeantes et capables de prendre des risques mesurés.

Qu’est-ce que ça donne concrètement ? Tel manager d’une équipe commerciale a instauré le principe selon lequel tout problème remonté doit être accompagné d’au moins une piste, même imparfaite ; en quelques mois, les réunions d’équipe ont basculé d’un inventaire de difficultés à un espace de co-réglages.

Dans une Direction Produit, telle autre manager a ritualisé un tour de table mensuel où les collaborateurs l’informe de « ce que nous avons décidé sans toi » : chacun y partage une décision prise à son niveau, et les critères utilisés. Dès lors, la responsabilité du manager n’est plus de tout résoudre mais d’architecturer un cadre où la responsabilité des autres peut réellement s’exercer.

Préférer la confiance organisée aux procédures défensives

Reste le rôle de l’entreprise elle-même. Elle ne peut demander à ses acteurs de se responsabiliser si leurs marges de manœuvre réelles se réduisent et si les décisions clés restent opaques. Or, selon la note « Vers des organisations du travail responsabilisantes » de La Fabrique de l’industrie, réalisée avec Terra Nova et l’ANACT Île-de-France (Association Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), les salariés français disposent en moyenne de moins de latitude que leurs voisins européens.

Des pistes pour progresser : clarifier « qui décide quoi » à chaque niveau ; créer des espaces où l’on discute du travail réel et pas seulement des chiffres ; permettre aux équipes d’ajuster leurs modes opératoires dans un cadre explicite. Certaines entreprises, comme Adopte Un Bureau, vont plus loin en choisissant un modèle d’ « entreprise libérée » : transparence sur les salaires, accès partagé aux comptes, décisions prises collectivement, redistribution des bénéfices. La responsabilisation s’incarne ici dans la façon dont circulent l’information, le pouvoir et la valeur.

L’introduction de l’IA agit comme un révélateur. Utilisée pour surveiller, intensifier, automatiser sans explication, elle renforce le sentiment déresponsabilisant que « tout se joue au-dessus de nous ». Utilisée comme un outil dont on discute les usages, qu’on paramètre avec les équipes, qu’on accompagne de formation, elle devient au contraire un terrain où chacun peut reprendre de la maîtrise : choisir comment l’outil l’aide, dire non à certains usages, proposer des expérimentations. La façon dont chaque entreprise organise ce déploiement dira beaucoup de sa conception de la responsabilité partagée.

 

Et vous ? Usez-vous pleinement de toute votre marge d’initiative personnelle ? Sollicitez-vous la charge de certaines tâches ou de contribuer à certaines missions ? Osez-vous signaler ce qui vous semble dysfonctionner au point de faire prendre un risque inutile ? Pouvez-vous dire que, dans votre entreprise, le collaborateur accepte de dire « voici ma part », le manager s’emploie à rendre cette part praticable et l’organisation ajuste ses règles pour que votre courage discret de responsabilisation ne reste pas sans effet ?