Newsletter 73 – Peut-on encore (se) faire confiance en entreprise ?

 

De tous les êtres vivants, l’humain naît le plus démuni. Pour survivre, le nourrisson – porté, nourri, choyé – puis l’enfant éduqué n’a d’autre choix que de faire confiance à qui se charge de le sécuriser et de le faire croître. C’est notre expérience originelle de notre relation aux autres, que bien des accidents de parcours peuvent malheureusement perturber… Devenus adultes, cette confiance reste un élément crucial de notre vie collective à toutes ses échelles, même les plus macros. Dans Économie de la confiance, l’économiste Éloi Laurent écrit : « La confiance n’est-elle pas la condition préalable à toute forme de coopération sociale, ensemble général dont l’échange économique n’est qu’une application particulière ? (…) La paralysie des marchés interbancaires, englués dans la défiance interbancaire généralisée à l’automne 2008, n’a-t-elle pas entravé pendant de longues semaines toute action effective de la politique monétaire sur la sphère réelle de l’économie, faute de “canaux de transmission” efficaces ? » Convenons donc que la confiance, cette croyance subtile produite par notre intelligence émotionnelle, impacte toutes les organisations, y compris l’entreprise. Est-ce pour autant un indicateur auquel celle-ci prête attention ? Veille-t-on assez à la cultiver en son sein ?

Commencer par se créditer soi-même

C’est d’abord sa propre confiance en lui-même qui conditionne la capacité de l’individu à se faire accepter dans un monde qui ne le connaît pas. Car un manque de confiance en soi tenace peut pousser à excessivement créditer les autres (qui sont forcément meilleurs que soi) ou à s’en méfier exagérément (les autres ne seraient pas plus fiables que soi). Selon le psychologue canadien Albert Bandura, il faut miser sur la confiance en soi pour développer ses compétences en cultivant le sentiment d’auto-efficacité : « Un sentiment élevé d’efficacité personnelle (SEP), au sein d’un environnement réactif récompensant les réussites valorisées, favorise les aspirations, l’engagement productif dans des activités et un sentiment de réussite personnelle. »

Si la confiance en soi est une donnée du sujet préalable à ses interactions en entreprise, elle peut donc aussi s’y forger et s’y fortifier grâce à un management au feed-back stimulant durant le parcours qui va du collaborateur débutant au collaborateur expérimenté : gratifications verbales, tâches déléguées, consultation de l’avis du subordonné. Un bon socle de confiance en soi permet aussi, face à l’incertitude qui fait légitimement anticiper divers risques d’échec, de se dire « qu’on n’est pas à l’abri d’une bonne surprise » et de garder le cap en composant avec souplesse quand le réel se complique.

 

Baisser sa garde pour faire confiance aux autres

Avoir confiance en ses collègues et en son manager, c’est, en amont, s’adonner à la croyance qu’ils sont fiables (parier qu’ils ne pratiqueront ni dissimulation ni traîtrise) puis, en aval et sur la base d’un contrat implicite, participer à une coopération d’autant plus performante qu’elle est menée au fil d’échanges honnêtes et sincères : tout le monde a-t-il une parole authentique et une conduite cohérente, les réussites sont-elles loyalement partagées, les échecs dépassés parce que bien analysés pour progresser ensemble sans faire de boucs émissaires ?

Comme on perd une part de contrôle dès qu’on renonce à ne compter que sur soi-même, faire confiance nous expose à une vulnérabilité qu’il nous faut assumer : par exemple, on peut avoir du mal à accepter l’aléa de « non-perfection du livrable » (vision ou attente figée du délai, de la qualité, du mode opératoire…).

On le fera d’autant mieux que l’intelligence émotionnelle est prise en compte dans les échanges, facilitant l’expression du vécu de chacun, ce qui instaure un climat de sécurité psychologique. Selon le psychologue américain Daniel Goleman, c’est en apprenant à accepter nos ressentis et à les formuler que nous développons nos compétences et nos aptitudes. Les managers sont-ils suffisamment formés à cela pour endiguer l’éventuelle défiance créée par les circonstances ?

 

Optimiser la confiance organisationnelle

De la nation à la famille, aucune organisation ne peut espérer maintenir son ordre social sans la confiance que lui font ses membres. Celle-ci ne perdure qu’à condition qu’on n’empêche pas la critique lucide de quiconque pressent un danger, car la confiance ne gagne rien à être aveugle.

L’entreprise est-elle appréciée comme un système fiable où la confiance des collaborateurs compte autant que celle des actionnaires, de la clientèle et des banques ? Y respecte-t-on les règles du jeu énoncées, y remédie-t-on aux dysfonctionnements et communique-t-elle en bonne transparence sur sa stratégie de moyen et long terme ? L’entreprise mise-t-elle assez sur l’expression de sa confiance à ses employés comme un facteur majeur de leur performance, que peut torpiller l’actuelle multiplication des procédures de contrôle, l’inflation des reportings, la généralisation des outils de traçabilité numérique ou le déploiement de solutions d’IA de supervision, autant d’outils qui finissent par disqualifier la capacité de jugement de chacun et mènent de ce fait au désengagement de tous ?

 

Le coût invisible de la défiance

Maintenir une vigilance permanente face à un environnement perçu comme potentiellement hostile est cognitivement épuisant. Le collaborateur qui se demande si son message sera réinterprété, si son temps de connexion sera noté, si son évaluation annuelle sera influencée par un indicateur sur lequel il n’a aucune prise opère en permanence dans un état de charge mentale élevée. Il reste fonctionnel. Mais une part substantielle de ses ressources est absorbée par la gestion de la méfiance – autrement dit par la surveillance de lui-même – plutôt que par la résolution des problèmes que l’organisation lui a confiés.

Ce que les organisations perdent ainsi n’apparaît dans aucun tableau de bord, parce que c’est précisément ce qui résiste à la mesure : la solidarité non prescrite, la coopération informelle, l’initiative discrétionnaire, le coup de main spontané qui fait qu’un projet tient malgré ses fragilités.

Notre personnel nous fait-il confiance et se donne-t-on les moyens de l’évaluer ? Cette question mérite l’attention des RH, car la réponse, lourde de conséquences, va moins de soi qu’il n’y paraît.

 

Une confiance est réciproque ou elle n’est pas

Reconstruire une confiance lucide suppose que les deux parties acceptent la réciprocité de l’engagement et ses conséquences. Le collaborateur fait confiance à l’organisation pour lui offrir un cadre cohérent et une reconnaissance réelle de son jugement professionnel. L’organisation fait confiance au collaborateur pour exercer ce jugement en adulte responsable, avec le droit de se tromper et d’en tirer les leçons sans être accablé.

Cette réciprocité n’est pas une injonction morale : c’est un calcul organisationnel. Quand elle est rompue d’un côté, elle ne tarde jamais à l’être de l’autre, et c’est invariablement l’organisation qui s’en aperçoit en dernier, via ses indicateurs de turnover ou de désengagement silencieux, autrement dit quand il est déjà trop tard pour comprendre ce qui s’est réellement passé.

 

Et vous ? Vous fait-on confiance et faites-vous confiance aux autres en modérant le contrôle exercé ? Savez-vous jongler entre la juste confiance qui crédite autrui a priori et la non moins nécessaire juste défiance quand vous identifiez des dangers et des défaillances ? Osez-vous signaler les doubles discours ou le manque de transparence par lequel votre hiérarchie vous inquiète parfois ? Si la confiance est un pari, êtes-vous vraiment prêt à le perdre parfois – car c’est à ce prix, et à ce prix seulement, qu’elle existe ?