Newsletter 71 – Pour une réhabilitation de la saine autorité !

 

« Un homme n’est grand que lorsqu’il ne tient sa grandeur ni de l’obéissance ni du commandement », écrivait Alfred de Vigny dans une lettre de janvier 1831, tout en assumant d’avoir obéi lors d’un précédent engagement sous l’uniforme national. Il entendait ainsi magnifier l’avantageuse solitude de sa carrière de poète.

Mais partout où on agit en collectif, la question de l’autorité s’impose. Il faut être aujourd’hui au moins septuagénaire pour se souvenir de la façon brutale dont cette autorité s’exerçait avant la révolution des mentalités survenue partout en Occident à la fin des années 1960. Il était auparavant évident de se soumettre à l’autorité du père, du mari, de l’enseignant ou du supérieur hiérarchique, sans que celui-ci n’ait rien à justifier.Ce mode d’exercice du pouvoir est révolu. Hormis dans l’armée, tout responsable se sent aujourd’hui obligé d’étayer ses interventions par de l’argumentation pédagogique, voire de la négociation. C’est bien, mais jusqu’à quel point ? À force de critiquer les rapports de domination, ne jette-t-on pas le bébé avec l’eau du bain ? Comment réhabiliter la juste autorité ?

Ni autoritarisme ni laxisme

Les managers ont-ils conscience qu’ils ont, comme les parents, une « fonction contenante », c’est-à-dire qu’ils ont mission de créer un cadre capable d’accueillir les « contenus psychiques » de leurs collaborateurs, y compris avec leur part d’irrationnel et d’émotionnel ? C’est la solidité de ce contenant qui permet de canaliser, de sécuriser et de dialoguer de façon à remettre les choses en ordre.

Il ne s’agit donc pas de dire « c’est comme ça et pas autrement » selon le mode ancien de l’autoritarisme, mais pas davantage de laisser faire. Le flat management qui, en estompant les marqueurs hiérarchiques, convient tant à la Gen Z en stimulant autonomie et créativité, ne doit pas se dévoyer en laxisme déstructurant. Car le collaborateur n’est pas un enfant. C’est un adulte qui exerce lui-même son autorité, par exemple comme parent, comme client de prestataires domestiques, comme membre actif dans quelque association ou même comme leader d’une équipe de gamers en ligne. On peut le créditer d’avoir compris la charge que constitue la représentation légitime du pouvoir assumé par son manager, position qu’il ambitionne d’occuper un jour ou, a contrario, de ne surtout jamais occuper, parce qu’il n’aimerait ou ne saurait pas faire.

 

La double légitimation du management

Tout manager tient forcément son autorité du mandat qui lui a été confié par son entreprise. À cette légitimité formelle – relevant de l’expérience acquise et des performances accomplies mais aussi du statut et de l’ancienneté – doit s’en rajouter une autre, quant à elle informelle mais indispensable pour valider vraiment la première : sa compétence relationnelle reconnue par son équipe. Si les responsabilités qui lui ont été allouées font justice à ses savoir-faire, ses savoir-être gagnent à être empreints de justesse : faire ce que l’on dit, tenir ses engagements, aligner discours et actes, créer les conditions pour que les autres puissent agir, donner de la lisibilité, saluer les mérites d’autrui, ne pas aborder les erreurs comme des fautes, rendre sa critique constructive et encourageante, défendre sa team quand elle rencontre des difficultés.

Et surtout écouter, non comme posture de façade, mais comme disposition capable de prendre en compte les signaux, d’ajuster, d’expliquer et même de donner à chacun le sentiment que sa personnalité singulière est comprise et respectée.

Des RH prises entre le marteau et l’enclume

Un collaborateur arrive en retard, ce que son manager déplore, d’autant qu’une de ses tâches est en souffrance, puis passe un très long temps à bavarder à la machine à café, ce qui lui vaut un nouveau rappel à l’ordre. Ledit collaborateur accuse alors son manager de harcèlement ! Les enseignants subissent aujourd’hui souvent la même dérive, à tel point que certaines DRH ont mis en place un process à suivre avant que les choses s’enveniment. Les élus locaux sont parfois malmenés et même les forces de l’ordre se heurtent de plus en plus souvent à des refus d’obtempérer. On est donc en présence d’un symptôme social généralisé : l’expression de l’autorité n’a plus bonne presse.

Parce que l’autorité ne va désormais plus de soi nulle part, les RH vont être de plus en plus souvent confrontés à ce genre de situation et devoir proposer une médiation efficace pour établir les faits et ramener la paix, voire former : chaque collaborateur doit accepter l’idée que le pouvoir qu’on exerce sur lui est lié à une charge, que cette charge est un service dévoué à la cause commune et pourvoyeur de repères, et non ce qu’on pourrait appeler la « pouvoirite », sa forme pathologique quand on en abuse. Tout en promouvant les bénéfices certains d’une horizontalité accrue, elles devront avoir en tête que l’autorité nécessaire à la bonne marche de l’entreprise risque de décliner toujours davantage si les managers travaillent dans la crainte de se voir désavoués à tout bout de champ, même quand ils se retrouvent blanchis une fois les différends réglés. Car il faut qu’ils continuent à oser l’autorité.

 

Et vous ? Où en êtes-vous avec l’autorité, la vôtre et celle qu’on exerce sur vous ? Admettez-vous d’être perfectible sous sa houlette et qu’un surcroît d’autonomie ne se gagne qu’à force de performance instaurant la confiance ? Votre entreprise veille-t-elle à la fois à endiguer les abus de pouvoir et empêcher le laxisme dévastateur ? A-t-elle créé des espaces de parole et de progression sur le sujet ? Y a-t-il toujours des pilotes dans les avions de ses équipes, assument-ils bien leur devoir de décider pour les autres et le leur reconnaît-on comme il se doit ?