Newsletter 76 – Potentiel humain : ce que l’IA ne peut pas révéler à notre place

 

C’est un fait irréversible, toutes les entreprises comptent désormais un nouveau collaborateur incontournable du fait de son intervention galopante et de sa grande performance : l’IA. Dès lors les RH doivent renouveler leur évaluation du fameux « potentiel humain ». Il ne suffit plus de prendre classiquement en compte les connaissances métiers liées au domaine d’exercice, les qualités d’intelligence cognitive assorties des aptitudes à les exprimer clairement, pas plus que les soft kills attestant d’une bonne intelligence émotionnelle et relationnelle. Cette approche est révolue puisque les qualités telles que l’analyse, la synthèse et l’expression fluide sont précisément celles que l’IA sait désormais assister et souvent même produire en lieu et place de l’humain. En revanche, celles qu’on laissait dans l’angle mort – à savoir la motivation, l’empathie, la coopération, l’art de rebondir après un échec, l’intégration de la différence – prennent un nouveau relief. Et surtout, l’entreprise fait dorénavant pleinement partie de l’équation comme instance chargée d’actualiser le potentiel humain. Est-elle prête à s’envisager comme un terreau en devoir de s’améliorer non plus pour détecter mais pour révéler les talents ?

 

L’IA appelle à redéfinir le potentiel humain

Puisque nous demandons aujourd’hui à l’IA d’analyser, synthétiser, produire, comparer, rédiger, coder et raisonner sur des problèmes complexes, c’est sur des critères renouvelés que le potentiel humain devra être désormais apprécié. La capacité humaine à contrôler les résultats de cette IA et émettre un jugement critique contextualisé prend une valeur inédite. Car si la machine propose, qui décide ? Si elle analyse, qui interprète ? Si elle produit, qui valide ? Et si elle sait répondre, qui sait poser la bonne question, en multipliant les approches sous plusieurs angles afin de nourrir une réflexion critique ?
Que ce soit pour recruter, accompagner ou promouvoir le collaborateur, le nouveau potentiel ciblé est celui de la personne qui sait travailler avec l’IA sans lui abandonner son jugement, qui vite apprend mais aussi désapprend, qui accepte de ne pas savoir, qui fait grandir les autres et coopère, qui traverse l’incertitude et sait changer de posture, qui donne du sens et assume ses décisions.

 

Passer du haut potentiel au potentiel de transformation

Le potentiel prisé par l’entreprise glisse donc de ce que l’on sait faire vers ce que l’on décide de faire : choisir quoi entreprendre, pourquoi, avec qui, et jusqu’où faire confiance à la machine. Le potentiel de demain ne sera probablement plus détenu par celui qui cumule le maximum de compétences, mais par celui de qui sait le mieux combiner compétences humaines et intelligence artificielle. Chaque collaborateur devient en quelque sorte un manager qui délègue maintes tâches à cette équipe occulte qu’est l’IA, mais qui, après l’avoir consultée, doit être en mesure de prendre le recul nécessaire avant de trancher, arbitrer et décider en fonction de ce qui spécifie son entreprise.
Le potentiel devient capable de se révéler lorsque le contexte évolue, il devient potentiel de transformation : ce qu’on est capable d’apprendre, de désapprendre, d’intégrer et de devenir lorsque son environnement change.

 

Améliorer le potentiel de l’entreprise elle-même

Or les neurosciences démontrent chaque jour davantage que le cerveau a besoin de conditions pour apprendre. L’entreprise les fournit-elle ? Est-elle pleinement consciente que le stress dérègle les fonctions du cortex préfrontal ? Il s’agit de favoriser une attention (que l’organisation évitera de fragmenter), d’accorder le droit à l’erreur (qu’on ne sanctionnera pas systématiquement), de donner du feed-back (qui ne sera ni rare ni défensif), de fournir de la sécurité psychologue (pour qu’on puisse expérimenter sans avoir à protéger son image), d’octroyer le temps de déployer ses capacités cognitives (sans qu’elles soient court-circuitées par l’urgence), de permettre en interne et d’encourager en externe la bonne récupération du collaborateur.
Évaluer le potentiel d’un collaborateur revient aussi à estimer une marge de progression, qui peut dépendre de l’occasion qu’on lui donne. Il se pourrait qu’une partie des potentiels inexploités soit en fait des potentiels empêchés. Chaque entreprise gagnera à se demander ce qui, dans son organisation, entrave la révélation des talents et comment créer les conditions dans lesquelles le potentiel peut continuer à se transformer, pour que le collaborateur soit capable de faire ce que demain exigera.

 

Sans oublier le potentiel éthique…

Grâce à l’IA générative, tout collaborateur use de chatbots dont les résultats sont finalement des conseils qu’il s’approprie plus ou moins. Mais sous peu, 40 % des applications d’entreprise comprendront des agents IA qui, comme leur nom l’indique, agissent en autonomie. Durant l’été 2026, OpenAI a fixé à l’IA qu’elle développait une tâche de cybersécurité, impossible à mener à son terme car déployée dans un « bac à sable » coupé de l’internet. Sans intervention humaine, des agents IA se sont associés pour accéder quand même à internet et attaquer la plateforme Hugging Face. Non seulement ils ont triché en enfreignant la consigne mais ils se sont ensuite employés à dissimuler leur transgression…
L’incident a beaucoup alarmé, signalant la nécessité d’intégrer des interdits dans l’IA. Cette question éthique s’impose : comment garder le contrôle, par exemple empêcher une entreprise d’utiliser l’IA pour dégommer ses concurrents (ce qu’elle sait déjà faire) ou, en interne, qu’on élabore une stratégie pour dévaloriser un collègue ? À tous les échelons, le décideur devra rester l’arbitre éthique et émotionnel. Car lui seul est en mesure de défendre les valeurs et la morale (l’IA ne ressent pas la responsabilité), gérer le risque de rupture (l’IA est excellente pour prédire l’avenir à partir du passé, moins pour gérer l’inédit total) et susciter l’adhésion humaine (expliquer, motiver et porter la vision auprès des équipes).
Finalement, plus l’IA progresse, plus le potentiel devient humain…

 

Et vous ? Avez-vous l’impression que, depuis l’IA, votre propre intelligence est démonétisée ou, au contraire, que son usage stimule votre capacité d’adaptation et de jugement ? Votre entreprise évalue-t-elle plutôt la capacité d’une personne à apprendre ou plutôt ce qu’elle sait déjà faire ? Quand un collaborateur ne donne pas sa pleine mesure, arrive-t-il qu’on se demande ce qui, en interne, l’en empêche ? Et vous-même, quand avez-vous appris pour la dernière fois quelque chose qui vous a transformé ?