Newsletter 70 – Savoir renoncer : de l’initiative qui s’éternise à une clôture assumée

 

« Il faut avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue quand ils s’éloignent de vous », disait l’écrivain américain William Faulkner. C’est qu’il est long, le chemin qui mène de la conception à la réalisation, si long qu’il arrive qu’on ne puisse jamais concrétiser son rêve. En entreprise, tout projet est un défi lancé à un monceau d’obstacles, dont certains peuvent survenir en cours de route. On peut donc être amené à devoir renoncer, ce qui afflige forcément les équipes qui s’étaient tant investies.

La longévité de programmes déficitaires et l’incapacité à dire stop quand les signaux virent au rouge relèvent du processus cérébral que le psychologue comportementaliste Barry M. Staw a décrit en 1976 comme « l’escalade d’engagement ». Chacun a fait cette expérience dans sa propre vie : décider, c’est toujours renoncer, et parfois c’est renoncer à une décision antérieure, pourtant désormais promise à la ruine, autrement dit quitter la logique du passé pour celle du futur. Comment le vivre autrement qu’un échec dévalorisant, démotivant et semant le doute sur l’entreprise elle-même ?

Renoncer pour survivre

La fusée étatsunienne Apollo 13 avait décollé en avril 1970 pour rejoindre la Lune. Une centaine d’heures s’étaient parfaitement passées quand une partie de l’engin prit feu, obligeant les trois astronautes à se confiner dans un module où l’air n’était pas assez filtré pour garantir leur survie. Il fallut d’abord renoncer à cette mission lunaire, qui représentait le but de toute une vie pour les astronautes et un investissement colossal pour la Nasa. Puis tous durent se désintéresser du problème initial pour, au prix d’un incroyable bricolage, résoudre celui de l’approvisionnement en oxygène.

À l’instar de ces trois naufragés de l’espace, qui revinrent sains et saufs grâce à la solidaire efficacité de l’ensemble des équipes, toute entreprise peut en venir à renoncer à des opérations pourtant bien engagées mais dont finalement la poursuite la mettrait en péril. Il importe donc de bien expliquer les enjeux qui feront préférer un renoncement raisonnable à un entêtement suicidaire.

 

Renoncer vite s’il faut renoncer

Chaque initiative prolongée au-delà du raisonnable consomme du capital invisible : heures de réunion, bande passante dirigeante, crédibilité des promesses. Le quick commerce en France en fournit un exemple éclairant. Quand le modèle économique vacille, retarder l’arrêt transforme des coûts en pertes et démoralise les équipes.

En juin 2023, l’industrie turque de livraisons de courses Getir, n’ayant pu obtenir le statut de commerces pour ses hangars de stockage en centre-ville, sort du marché français, après redressement judiciaire puis liquidation, illustrant ce basculement d’un optimisme technologique vers une discipline d’allocation.

Là où l’on a su couper tôt, les ressources ont été redéployées vers des canaux plus robustes : le drive, le click-and-collect. Là où l’on a tardé, le coût d’opportunité est devenu évident… mais trop tard.

Ritualiser la clôture pour transformer la fin en capital

Fermer n’est pas effacer, c’est documenter, transmettre, réallouer. Une fin de projet sobre rend compte des hypothèses de départ, des faits constatés, des écarts mesurés et des éléments réutilisables. La décision d’arrêt doit être formalisée et la réallocation des ressources traçable dans un délai donné.

Renoncer à temps, c’est gagner du ressort : la clôture ritualisée transforme le flux en trajectoire, le passé en capital d’expérience, l’effort en clarté. Faire de la fin juste une éthique de pilotage — critères explicites, revue indépendante, réallocation tracée — permet de tenir le cap plutôt que de dériver.

Certaines grandes organisations franchissent ce cap par une politique de « moins d’instances pour plus de décisions ». Dans l’écosystème ferroviaire, par exemple, l’Autorité de régulation des transports note, dans son avis sur le budget 2025 de SNCF Réseau, la nécessité d’un recentrage des priorités et d’une simplification des reportings. Le mouvement matérialise cette idée simple : la simplification n’est pas un slogan, c’est une capacité à renoncer à temps. Car renoncer, c’est décider ce qui doit s’arrêter pour que le reste prospère.

 

Et vous ? Savez-vous encaisser un renoncement sans amertume ni rancœur ? Êtes-vous capable, comme nous y invitait l’empereur Marc-Aurèle, de vite distinguer entre ce qui peut être amélioré et dépend de nous, et ce qu’il nous faut subir car nous n’y pouvons plus rien et qu’il serait vain de s’obstiner ? Avez-vous tiré tous les enseignements de vos échecs personnels ou collectifs au terme des projets auxquels vous avez dû renoncer ? Et votre organisation ? Traite-t-elle l’arrêt d’une opération avec la même rigueur que son lancement, plutôt que d’imposer une décision restée informelle, prise dans l’urgence ou par épuisement progressif des équipes ?