Newsletter 8 : L’instant ETM – Les experts : mode d’emploi

Il est temps de redevenir attentif à la valeur de l’expert

 

Longtemps reconnu comme indispensable à la performance collective puis renvoyé à l’étroitesse de son domaine, l’expert mérite aujourd’hui d’être de nouveau estimé pour sa valeur ajoutée et son potentiel d’évolution

La spécialisation du savoir-faire puis du savoir ont permis les progrès rapides de la société comme du monde du travail
Très tôt dans l’histoire de l’Homme, les premières sociétés balbutiantes constatèrent l’inégalité des talents et aptitudes ainsi que la supériorité d’individus dans certaines activités, telles que la chasse, la taille de pointes de silex, le dessin sur parois, l’agriculture, l’élevage, la direction du groupe… Le même savoir-faire n’était pas donné à tous ; la spécialisation de chacun dans ce qu’il faisait de mieux augmentait l’efficacité du groupe dans la compétition pour la vie.
Par la suite, à défaut d’un savoir-faire global inaccessible, le savoir universel parut longtemps une ambition légitime pour les plus instruits des humains. Aristote, phare intellectuel de l’Occident, y parvint mieux que Pic de La Mirandole, illustre humaniste italien, dont l’omniscience fut mise en doute par Pascal et Voltaire. Il apparut que, pour être appréhendé, le savoir théorique devait, lui aussi, être parcellisé. Près de 200 auteurs apportèrent une contribution, inégale, à l’Encyclopédie de Diderot et d’Alembert. L’approfondissement de la connaissance passe par sa segmentation.
Ces spécialisations dans le savoir-faire et dans le savoir permirent les progrès rapides de la société comme du monde du travail.

Progressivement, le « généraliste coordinateur », détenteur du savoir-être, s’est imposé comme le seul capable de voir large et loin et de « gouverner »
Les inventeurs industriels – Edison, Renault, Michelin, Dassault, Honda, Ford, Siemens – ont bouleversé leur environnement grâce à leurs connaissances approfondies d’un segment de savoir technique. Pourtant, ces ingénieurs géniaux ont été supplantés, y compris parfois dans leur propre entreprise, par des dirigeants considérés comme plus aptes à la gestion, à la communication, à la relation, à l’influence. Leur génie de spécialiste créateur pouvait montrer des limites que le généraliste (plus apte à la stratégie, au transversal, à la coordination de tous) dépassait.

Progressivement, en entreprise, l’expertise devint parfois synonyme d’étroitesse d’esprit et, paradoxalement, de frein à la créativité et à l’ouverture. Les experts ne purent progresser dans leur carrière professionnelle qu’en renonçant à leur spécialité pour devenir « autre », manager, fonctionnel, gestionnaire, généraliste. Ils devaient privilégier le « savoir-être » relationnel aux « savoir » et « savoir-faire » techniques. Les notions de « vision stratégique », « sens politique », « appréhension des enjeux », « aptitude au transversal », devinrent prioritaires dans la sélection des cadres et des dirigeants. Un technicien ne pouvait aspirer à la promotion qu’en renonçant à sa technicité, jugée limitante.

La reconnaissance, la valorisation et la promotion de « l’expert augmenté » (ou d’un binôme expert assisté d’un généraliste) est aujourd’hui une des clés de la réussite des organisations
Mais toute évolution du comportement trouve sa limite dans son excès. L’effacement de l’expert et le déclassement du spécialiste ont amoindri l’efficacité des organisations, ils ont nui à l’émergence de nouveautés et à l’excellence de la production ou service. Or l’apparition et le développement des GAFA et autres entreprises américaines de haute technologie sont largement le fruit de la créativité de ces spécialistes en nouvelles techniques. Si le généraliste gère et consolide peut-être plus harmonieusement, le spécialiste crée et développe plus ingénieusement. Il apparaît que la combinaison d’un expert « assisté » d’un généraliste, ou d’un généraliste « augmenté » d’un expert, constitue la voie la plus assurée vers la pérennité.

Cela implique pour les entreprises :

  • D’une part : de conforter le savoir et le savoir-faire qui font leur légitimité et leur originalité, et donc de permettre aux experts détenteurs de ces savoirs de se réaliser jusqu’au plus haut niveau, sans devoir se renier. Une filière d’expertise du métier doit être identifiée et constituée, au cœur de l’entreprise, valorisant l’existence de ces spécialistes à tous les niveaux hiérarchiques. Certains postes de dirigeants, jusqu’aux plus élevés, doivent leur être accessibles ; les sélections, les promotions, les valorisations devront leur être spécifiques, si besoin.Les fonctions de directeur de projet, à enjeux croissants, peuvent constituer, pour les experts séniors, des parcours valorisants de leurs connaissances.
  • D’autre part : de créer les conditions de la complémentarité dans un collectif, binôme ou trinôme, où chacun, expert, stratège, gestionnaire, apporte ses compétences et respecte celles des autres. Il est évident que le potentiel humain est tel qu’une extrême compétence dans un domaine donné n’a pu se construire, le plus souvent, qu’au détriment de certaines autres.Exiger l’omniscience chez un individu est un leurre.

La capacité de ces collectifs à travailler harmonieusement ensemble est peut-être l’enjeu décisif des DRH au sein des entreprises de demain.

En Russie, la crédibilité d’un manager repose d’abord sur ses compétences métier


La Russie est un pays qui valorise particulièrement les experts présents dans l’entreprise. Les ingénieurs y ont une place prépondérante, la crédibilité d’un manager étant basée sur sa connaissance technique avant toute autre qualité professionnelle.

Une étude réalisée par le groupe BPI il y a quelques années, portant sur les qualités attendues chez un manager par ses collaborateurs, montrait clairement que « l’expertise professionnelle » est considérée par les salariés russes comme déterminante. 59 % placeraient cette compétence au-dessus de toutes les autres¹. Un héritage d’une certaine forme de tradition dans ce pays, qui a longtemps glorifié le travail industriel et la recherche de moyens techniques pour en augmenter la productivité. Depuis de nombreuses années, la Russie a ainsi fait porter les efforts de son système éducatif vers la formation d’un maximum d’ingénieurs et de techniciens. Formation reconnue internationalement. Des générations d’étudiants africains, sud-américains et asiatiques notamment, ont obtenu leur diplôme en ex-URSS. Ils ont été, dans la Russie d’aujourd’hui, rejoint de plus en plus fortement par de jeunes Européens, attirés par la qualité de l’enseignement et des conditions d’étude et de vie attractives.

Un manager n’est réellement considéré que s’il a lui-même de vraies compétences métier
Étudiant à l’INSA (Institut national des sciences appliquées) de Rennes, Romain a passé un an à Moscou, au Moscow Engineering Physics Institute (MEPhI), puis a effectué un stage d’un an dans un grand groupe sidérurgique, implanté dans le centre du pays. Un choix mûrement réfléchi : « J’ai été séduit par la culture industrielle du pays et j’ai senti que je pouvais apprendre beaucoup en Russie. La qualité de l’enseignement technique est élevée. » Mais ce qui a le plus surpris Romain, c’est le style de management en entreprise et la gestion des rapports hiérarchiques. « Nous avions un Directeur de département recherche qui était très autoritaire et parlait plutôt mal à ses collaborateurs. Avec même des propos difficilement imaginables dans une entreprise française. Mais dès que l’un des deux ingénieurs de l’équipe prenait la parole, il ne se permettait jamais de les interrompre et abondait toujours dans leur sens. Même moi, j’avais droit à une certaine considération de sa part en tant qu’ingénieur, pourtant encore très jeune et fraîchement diplômé… »

« Le leader doit être celui qui détient l’expertise »
En fait, dans la plupart des entreprises russes, si l’on reconnaît qu’il faut bien quelqu’un pour organiser le travail et diriger les équipes, un manager n’est réellement considéré et respecté que s’il a lui-même de vraies compétences métier, qu’il est un expert dans son domaine. Une analyse confirmée par l’ancien Directeur du cabinet de recrutement Brainpower à Moscou, Thierry Lemasle : « Le leader doit être celui qui détient l’expertise, puisque sa crédibilité vient avant tout de son savoir-faire. Être un mauvais manager ne lui enlève d’ailleurs pas de crédibilité professionnelle. Savoir manager est seulement un plus. »
Un sentiment encore renforcé ces dernières années avec l’importance prise par les nouvelles technologies. Les informaticiens, développeurs et autres data scientists, de très haut niveau dans ce pays, sont plus que jamais courtisés par les entreprises russes, qui tentent de recruter les meilleurs, souvent plus motivés par un départ vers la Silicon Valley et ses salaires mirobolants. Ce n’est pas un hasard si parmi les plus beaux succès digitaux mondiaux figurent aujourd’hui des entreprises russes : le leader mondial des logiciels de sécurité Kaspersky Lab, le moteur de recherche Yandex, les messageries comme Telegram, Mail.ru, ou des réseaux sociaux tels VKontakte.

« Le vrai pouvoir, ici, c’est nous… »
La course à l’intelligence artificielle dans laquelle s’est fortement engagée la Russie a encore renforcé la position des experts, et pas seulement dans les entreprises technologiques, mais aussi dans l’industrie lourde, notamment. Avec un risque croissant, comme l’a identifié Romain au cours de son année de stage : « L’autorité conférée aux ingénieurs les conduit comme partout à grimper parfois dans la hiérarchie, à devenir managers. Et là, ils n’ont plus toujours le temps de rester au niveau, surtout dans les domaines de technologie avancée. Le chef d’un autre département avec qui j’avais sympathisé m’a dit qu’au bout de deux ans, il s’était senti dépassé, voire déconnecté de ses équipes qui respectaient un peu moins son autorité. J’en ai parlé aux ingénieurs russes avec qui je travaillais qui m’ont dit en riant : “Mais c’est pour ça qu’il ne faut pas accepter des postes de dirigeants ! On n’est pas forcément beaucoup mieux payé et on ne fait plus que de la paperasse. Le vrai pouvoir, ici, c’est nous…” »

          1. Vivre la Russie : le guide pratique de la vie en Russie, de Maureen Demidoff, 2014, Hikari éditions

L’expert selon eGoPrism


eGoPrism reconnaît l’expert à la forte mobilisation de son potentiel de Spécialisation : son savoir-faire est une technique apprise, qu’il applique en respectant rigoureusement un process séquencé. L’expert parle volontiers le jargon de sa corporation et a le sens du détail car, dans son domaine, chaque donnée concrète est significative. De ce fait, cette Spécialisation combinée à l’Intervention vous transforme en un Sherlock Holmes capable, à partir d’un minuscule indice, de diagnostiquer le moindre dysfonctionnement d’un dispositif complexe dont les mécanismes, quant à eux, ne sont pas manifestes.
On voit pourtant ce potentiel se démobiliser au fil de la carrière managériale. Même s’il fut au départ expert en sa matière, le manager ne cesse de démobiliser sa Spécialisation : renonçant à s’identifier à telle ou telle compétence particulière, il est devenu celui qui assemble les compétences des autres. Avec sa Transmission toujours plus mobilisée qui domine toujours plus une Spécialisation toujours plus démobilisée, il devient ce généraliste agençant et coordonnant les actions qu’il délègue à divers spécialistes. Il lui faut pourtant veiller à ne pas être dupe de sa vision macro : si les experts ne font qu’instruire la décision qu’il est seul à prendre, il reste bel et bien dépendant d’eux pour éviter les catastrophes, puisque le diable se loge, dit-on, dans ces détails que lui-même ne maîtrise plus. C’est dire l’importance cruciale du temps accordé aux divers reportings, qui consistent donc moins à contrôler ses collaborateurs-experts qu’à bénéficier de leurs éclairages de virtuoses.
Et vous, vous positionnez-vous comme expert ? Ce sera d’autant plus le cas si votre Spécialisation concourt à un talent Matériel complètement mobilisé. Et d’autant moins si c’est le talent Relationnel qui domine votre eGoPrism, donnant au facteur humain la primauté sur le facteur technique.

En pratique
« Chacun à sa place et les vaches seront bien gardées », dit l’adage. On constate pourtant, en sports collectifs, qu’il ne suffit pas de qualifier les « meilleurs à leur poste » pour former une équipe nationale performante. Des experts chevronnés n’excelleront qu’autour d’un entraîneur capable de les fédérer et de leur insuffler l’envie de se dépasser, y compris en renouvelant leur façon habituelle d’exercer leur compétence respective : car l’expert tend à préférer ses propres méthodes éprouvées aux solutions inédites du collectif…

 

Nous avons aimé…

Comment faire appel à des experts et quand les éviter ?
Ted Talks – Noreena Hertz

Nous prenons d’importantes décisions chaque jour — et nous comptons sur des experts pour nous aider à décider. Mais, comme le dit l’économiste Noreena Hertz, trop compter sur des experts peut avoir des limites voire même être dangereux. Elle nous appelle à commencer à démocratiser l’expertise — à écouter non seulement les « chirurgiens et les PDGs, mais aussi le personnel ».

Voir la vidéo : https://www.ted.com/talks/noreena_hertz_how_to_use_experts_and_when_not_to?language=fr

 

Peut-on être un grand leader sans expertise technique ?
Chronique d’expert HBR de Art Markman

Les études comme la pratique le prouvent, on est un bien meilleur leader lorsque connaît son secteur et ses subtilités.
Il est communément admis dans la société et l’enseignement que les compétences nécessaires pour être un leader sont plus ou moins transférables. Si vous savez inspirer et motiver les individus dans un certain cadre, vous devriez pouvoir appliquer ces compétences dans un autre.
Mais les recherches récentes remettent cette idée en cause à juste titre…

Lire la suite : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2018/02/18934-on-etre-grand-leader-expertise-technique/

 

Manager dans un monde sans visibilité : cinq nouveaux défis à relever
Corinne Samama – Editions Pearson

Cet ouvrage remet en question les pratiques classiques du management qui ne sont plus adaptées dans le contexte de crise actuelle, et fournit de nouvelles pistes d’action qui sont autant de défis à relever pour le manager. Aujourd’hui, les anciens leviers de motivation n’ont plus cours dans l’entreprise. Nous sommes entrés dans une ère caractérisée par l’incertitude et le changement permanent, déjà qualifiée par certains de « new normal ». Demander à ses équipes de serrer les dents et d’en faire toujours plus en attendant que la situation économique s’améliore devient mission impossible.

Un livre qui s’adresse à tous les managers, coachs et consultants qui veulent réfléchir et agir autrement pour retrouver des équipes fortes et engagées…