Newsletter 3 : L’instant ETM

Manager par la considération et le sens pour susciter l’engagement au travail

Pour être capable de recruter des talents, les conserver, s’assurer du meilleur niveau de performance de ses collaborateurs et donc de la pérennité d’une organisation, l’engagement est une notion-clé.
Mais comment se caractérise cet engagement et comment peut-on le préserver dans un contexte rendu plus dur et instable par la concurrence, devenue mondiale, et la transition numérique ?

Nous sommes beaucoup plus efficaces si nous nous sentons utiles.
La notion même d’engagement, largement utilisée par tous, n’a pas toujours le même contenu selon les organisations et les individus. Pour notre part, nous la définissons comme la mobilisation de ressources personnelles au service du travail.
Or le type de management a un impact direct sur la nature des ressources mobilisées.

  • Alors que le management par l’envie, la considération, le sens, porte à mobiliser toutes nos ressources de créativité, d’initiative, d’intelligence, d’autonomie et de prise de responsabilités,
  • le management par l’autorité, la pression, l’intimidation, porte à l’obéissance, à l’exécution et suscite très vite de la déresponsabilisation et du désengagement.

Dans les deux cas, il s’agit bien d’implication, mais l’utilisation des ressources et la motivation sont très différentes. Un management par l’envie permet de trouver du sens à ce que l’on fait, à son travail, grâce à la satisfaction de notre besoin de considération, d’utilité et d’accomplissement personnel. Dans ce cas, toutes les études sérieuses le montrent : il est évident que nos résultats et nos performances sont bien meilleurs si nous sommes en mesure de mobiliser l’ensemble de nos ressources. Nous sommes beaucoup plus efficaces si nous nous sentons utiles

Un impact fort sur le recrutement et la rétention des talents.
Qu’en est-il des nouvelles générations, « Y » et « Z » ?
Sans tomber dans la caricature, elles fonctionnent sur un mode plus individualiste que les précédentes. Elles sont davantage animées par la recherche de plaisir et d’intérêt que par le sentiment du devoir. Elles ont grandi dans des conditions matérielles meilleures que celles qu’ont connues leurs aînés, elles ressentent moins un sentiment d’« urgence alimentaire ». Si elles sont probablement plus individualistes, elles n’en sont pas égocentriques pour autant et ont plutôt une propension à l’altruisme. Elles veulent participer à un projet qui les intéresse et toutes les études montrent que le salaire n’est pas leur seule motivation. Elles sont plus jeunes en quête de sens et arrivent dans le monde du travail avec cette posture. Elles préfèreront intégrer une entreprise qui participe à l’amélioration du monde plutôt qu’une autre qui participe selon elles à sa dégradation.
Les entreprises doivent comprendre que les meilleurs talents – et pas seulement les plus jeunes – ont besoin de travailler dans un cadre qui respecte de vraies valeurs. Le management par l’envie et le sens est devenu encore plus indispensable si l’on veut recruter et conserver les talents.

Le manager : porteur de relations humaines respectueuses face à la brutalité externe.
Mais comment conserver cette forme de management et de motivation lorsque l’on est confronté à un contexte brutal comme c’est le cas actuellement : une concurrence renforcée par la mondialisation, une pression des actionnaires qui ne se dément pas, des réorganisations liées notamment au numérique… ? C’est LE véritable défi pour les dirigeants et les managers, il faut arriver à faire la part des choses entre la brutalité externe et la nécessité de maintenir un mode de relations réellement humaines en interne. On assiste à un véritable « effet ciseaux » entre cette pression qui s’accroît et une demande plus forte des collaborateurs en matière de réalisation personnelle. Dans ce contexte, le rôle du manager devient à la fois plus difficile et encore plus central. On ne considère plus suffisamment le management comme un métier à part entière. Pourtant il requiert des compétences réelles, fondées sur une forte conscience de soi et des autres, ainsi que sur la capacité à apporter une aide permanente à ses collaborateurs : il s’agit de leur permettre de mobiliser au mieux l’ensemble de leurs ressources personnelles afin de faire leur travail dans les meilleures conditions.

L’exemple doit venir d’en haut.
Ainsi, si l’entreprise honore, au-delà du « contrat initial », ce contrat moral qui regroupe les promesses implicites faites aux collaborateurs (autonomie, qualités de vie au travail, fierté, utilité du travail…), elle a une chance de conserver ses talents. Mais si au contraire elle ne respecte pas cette ligne de conduite, ceux-ci seront rapidement démotivés et partiront. L’exemple doit clairement venir d’en haut, du sommet de l’entreprise, avec une véritable vision de l’Homme et une conscience des valeurs qui l’animent… L’homme est d’autant plus une excellente ressource qu’on ne le considère pas comme une ressource mais comme une finalité.

Le Canada, un pays qui sait valoriser l’engagement positif


Dans ce grand pays, le contrat transactionnel est réduit à sa plus simple expression : pas de CDI ni de CDD, le collaborateur est rémunéré pour son travail et il peut démissionner sans préavis. Avec un taux de chômage réduit, conserver les talents passe donc par un véritable engagement, basé à la fois sur les avantages sociaux, une ambiance positive au sein de l’entreprise, mais aussi et de plus en plus par une quête de sens et un management par l’envie… qui n’est pas sans rappeler les aspirations dans les entreprises françaises.

Un contrat transactionnel qui place les salariés et l’employeur d’égal à égal
Dans ce pays, profondément ancré dans la culture nord-américaine mais aux influences culturelles très diverses, qu’en est-il de l’engagement et du « contrat moral » entre l’entreprise et ses collaborateurs ? Au Canada, l’équilibre entre le dirigeant et l’employé peut être différent de ce lui que nous connaissons en Europe. « Il existe par exemple des contrats de type « transactionnels » dans lesquels les parties ont un pouvoir symétrique (« instrumental contracts »), » explique Cordula Barzantny, professeure en management international et interculturel à Toulouse Business School (TBS)1. « Respectant un équilibre entre les intérêts des deux parties et se basant sur la réciprocité, ils donnent aux participants un statut égal. (…) Ces contrats se focalisent sur la dimension économique et n’accordent que peu d’importance aux relations entre individus ».

« Créer une communauté de travail »
Pour autant, réduire aujourd’hui la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs à ce simple « échange équilibré » serait réducteur et même dangereux. Isabelle Tremblay, jeune DRH de Eidos-Montréal, importante société spécialisée dans le jeu vidéo souligne l’importance de leviers tels que la Cafétéria à disposition des collaborateurs, ouverte toute la journée, le café gratuit, et les petits événements conviviaux après le travail pour renforcer les liens… mais également une organisation du travail souple, avec possibilités de télétravail et des horaires assez flexibles pour laisser la place à la vie personnelle. « On se doit de créer une communauté de travail, en organisant des activités sociales », explique-t-elle. Entrent également en ligne de compte les avantages sociaux, très importants en Amérique du Nord : assurances médicales privées, un plan d’épargne retraite, remboursement de la carte de transports… Une nécessité pour susciter l’engagement et assurer la fidélité dans un pays où « les salariés n’ont aucun délai pour donner leur préavis ; ils peuvent partir du jour au lendemain ». Dans une société comme celle-ci, qui fonctionne par projets, certains n’hésitent en effet pas à démissionner pour revenir plus tard travailler sur un nouveau challenge.

« Le marché des talents a changé : le contrat moral s’impose de plus en plus »
Comme l’atteste un sondage réalisé par Deloitte auprès de Responsables des Ressources Humaines d’entreprises canadiennes, si le leadership figure en tête de liste des attentes pour 90 % des répondants, suivi par la culture, l’engagement est une valeur déterminante pour 86 % des personnes interrogées2. Les conclusions de Deloitte montrent clairement que le « marché des talents a changé », rendant l’engagement des employés beaucoup plus déterminant désormais pour la réussite d’une entreprise. Or recruter et conserver les meilleurs n’est pas si facile : avec un taux de chômage à 5,8%, en baisse régulière depuis plusieurs années, les collaborateurs – surtout ceux qui travaillent dans un secteur pénurique – savent qu’ils ne risquent pas grand chose et retrouveront assez facilement un emploi. Au-delà du « contrat transactionnel », le respect du « contrat moral » est donc de plus en plus essentiel.

« Faire émerger l’engagement par le sens au travail »
En effet, dans une société multiculturelle, où les aspirations profondes sont finalement diverses, la motivation et l’engagement ne passent pas uniquement par des avantages sociaux, des horaires aménagés et un café gratuit. Jodi Zigelstein-Yip, spécialiste des ressources humaines chez Williams HR Consulting à Toronto et formatrice, insiste, elle, sur le fait que les entreprises doivent même être de plus en plus « innovantes pour déclencher l’engagement de leurs collaborateurs ». « Les organisations commencent maintenant à se concentrer sur la meilleure façon de donner du sens au travail, à tous les niveaux de l’entreprise, pour faire émerger l’engagement », explique-t-elle, « ce qui passe par la possibilité de favoriser des environnements de collaboration, d’innovation et de succès construits avant tout sur l’engagement de l’entreprise elle-même sur des valeurs fondamentales et la poursuite d’un objectif commun, qui ne soit pas uniquement dicté par le résultat financier ». Tout comme en France, la quête de sens occupe donc une place de plus en plus prépondérante au Canada.

Un pays en pointe sur le management et l’engagement
Autant d’éléments qui font que ce n’est donc pas un hasard si les thématiques du management humaniste, de la psychologie positive et de l’engagement au travail font l’objet dans ce pays d’autant de travaux, universitaires notamment. Ce dynamisme de la recherche assure au Canada un véritable rayonnement international sur ces questions.

      1. https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2016/07/11563-lengagement-des-salaries-varie-selon-les-pays-et-les-cultures/
      2. https://www2.deloitte.com/ca/fr/pages/human-capital/articles/tendances-capital-humain-2015.html
      3. https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/

    Quelques repères sur le travail au Canada

    • Le temps de travail est de 40 heures par semaine.
    • Les salariés ont droit à 10 jours de congés par an.
    • Il n’y a pas de préavis obligatoire pour les salariés qui peuvent partir du jour au lendemain.
    • Taux de chômage : 5,8% en février 2019 vs 7,3% en février 2016.

Les potentiels de l’engagement


Des trois dimensions incitant à l’action, c’est bien entendu la Transmission mobilisée qui traduit le mieux l’engagement du manager en attestant de sa force de conviction : mieux vaut en effet qu’il soit lui-même fermement convaincu pour convaincre ensuite ses collaborateurs qu’ils forment ensemble une communauté d’objectifs capable du meilleur. En dégageant l’essentiel de l’information remontante et le retraduisant en directives opérationnelles, ce potentiel donne sens et faisabilité au cap fixé.
Mais l’enthousiasme de la Transmission ne suffit pas : il a besoin de se coupler avec l’exigence critique de l’Intervention, également mobilisée, pour que la quête de la performance devienne une authentique aventure humaine et non pas une façon édulcorée, voire manipulatrice, d’inciter à l’effort. Quid face aux difficultés rencontrées et aux contraintes impératives (moyens, délais, réglementation…) ? S’il n’est pas possible de conduire les choses en l’état, peut-on s’y prendre autrement ? La force projective optimiste de la Transmission (« on va y arriver ! ») n’inciterait personne à se dépasser sans le garde-fou de la lucide Intervention : si « on y croit », c’est alors en bonne connaissance de cause et au prix d’améliorer, au fil de l’eau, tous les points problématiques décelés. Dès lors on ne s’étonnera pas que le binôme Intervention-Transmission soit aussi celui du développement des autres, puisqu’il conjugue encouragement et critique constructive. Ainsi le manager engagé propose à chacun de faire de son propre engagement un atelier motivant où il pourra trouver à progresser personnellement. A condition, qu’en matière d’engagements, l’entreprise tienne bien les siens…

Et vous ? Disposez-vous d’un binôme Transmission-Intervention à la mobilisation forte et bien équilibrée qui donne à chacun envie de s’améliorer au bénéfice d’une réussite que vous savez faire valoir comme collective ? Ou, au contraire, un binôme déséquilibré aboutissant soit à un discours angélique démenti par les dysfonctionnements du quotidien soit à une critique décourageante parce qu’insuffisamment motivée par le but poursuivi ?

En pratique
On sait qu’en milieu scolaire, une pédagogie qui fonctionne non plus par séquences d’apprentissage mais par projets peut mobiliser des élèves qui jusqu’alors ronronnaient ou même avaient décroché. Pourquoi ? Tout simplement parce que fabriquer un journal, cultiver un bout de potager ou monter un spectacle de fin d’année donne un sens aux performances requises et même à leur acquisition jusqu’alors négligée. Chacun hisse soudain son niveau de jeu, non plus pour obéir à une contrainte mais pour atteindre un objectif commun motivant. N’est-ce point ce que fait le manager engagé et engageant ? Il sait transformer la performance exigée en projets qui cassent la routine, en raviver sans cesse le sens, valoriser l’indispensable contribution de chacun d’une façon qui justifie les progrès individuels demandés. Quoi de plus motivant pour s’améliorer que de se sentir utile et même indispensable à une aventure qui rassemble ? Il va de soi que le pilote du projet doit être lui-même crédité de savoir réajuster sa stratégie en fonction des obstacles qui surviennent inévitablement. S’il y parvient, son exemplarité en la matière n’est alors plus une marque de son pouvoir mais une marque de la confiance qu’il mérite qu’on lui porte.

Nous avons aimé…

Le Misanthrope de Molière mis en scène par Peter Stein

Le THÉÂTRE LIBRE accueille pour son premier lever de rideau théâtral, une rencontre exceptionnelle entre cette œuvre magistrale, d’une saisissante modernité, et la vision d’un Maître, Peter Stein, au sommet de son art….
Lire la suite :
https://www.le-comedia.fr/fr/le-misanthrope

HBR – 28/02/2019
Chroniques d’experts Management par Emmanuelle Joseph-Dailly

Et si la notion d’engagement était dépassée ?
La crise de l’engagement est tangible. Le sujet est devenu anxiogène pour les organisations. Et pour cause : les constats chiffrés sont alarmants…

Lire l’article :
https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/02/24600-et-si-la-notion-dengagement-etait-depassee/

“À nous la liberté”
Alexandre Jollien, Christophe André et Matthieu Ricard – L’iconoclaste – Allary Editions

Un dialogue complice avec 3 points de vue complémentaires (un psychiatre, un philosophe et un moine bouddhiste) qui apporte des réflexions, des clés et des conseils pour aider à dépasser nos peurs, nos dépendances, nos préjugés…