Newsletter 20 – La résilience de chacun est l’affaire de tous
Un monde toujours plus incertain, qui appelle à l’agilité et la résilience
Depuis plusieurs décennies, l’entreprise est sommée de faire face – toujours plus vite et toujours mieux – à la concurrence accrue par la mondialisation et la révolution numérique. Depuis cette année 2020, elle subit de plus une pandémie dont les impacts ne sont toujours pas maîtrisés, tant sur le plan sanitaire que sur le plan économique. L’incertitude est plus forte que jamais.
Dans ce contexte, certaines qualités managériales sont particulièrement attendues : l’agilité et la résilience. Que faut-il entendre par ces notions, qui ne furent longtemps dévolues qu’au seul individu dans sa sphère privée : celui qui fait preuve d’agilité physique ou mentale ou celui qui parvient à rebondir après une épreuve si traumatique que, pour lui, rien ne pourra plus jamais être comme avant ?
Toute crise peut être une chance : soyons agiles !
L’agilité managériale désigne une disposition à s’adapter telle que les changements brusques de l’environnement sont quasiment vécus comme une bonne nouvelle : l’opportunité offerte au manager de réinventer la façon dont il pratique son métier. Elle requiert un goût pour la remise en question débouchant sur des solutions innovantes, de l’ouverture d’esprit aux autres dans le débat argumenté, ainsi qu’une bonne dose de confiance dans les possibles prouesses de l’aventure collective. Le manager agile parvient donc à se développer et à développer les autres à la faveur d’une déstabilisation du contexte, qui était pourtant au départ insécurisante voire stressante.
Quand l’aveu de faiblesse devient tremplin : devenons résilients !
La résilience se substitue à l’agilité quand il ne suffit plus de mobiliser sa souplesse et sa curiosité pour encaisser le choc du changement. La notion est d’ailleurs mal nommée puisque la psychologie l’a empruntée à la physique, qui désigne ainsi la résistance d’un matériau capable de reprendre sa forme initiale après avoir subi un choc : en effet le choc appelant à résilience est tel qu’il n’est pas possible de s’y adapter quand il se produit, ce qui a pour conséquence que son impact traumatique est définitif. Dès lors il va falloir « faire avec » pour, dans un deuxième temps, espérer rebondir en fonctionnant différemment. On le fera d’autant mieux que, paradoxalement, on accepte au plus vite ce qu’on a subi et que l’on procède à l’analyse lucide de ses impacts, plutôt que de ressasser les causes du traumatisme en essayant vainement de « refaire l’histoire ». Plus encore que dans l’agilité, l’ouverture relationnelle est souhaitable, car il serait illusoire de croire s’en sortir par soi-même à la seule force de sa volonté et/ou dans le repli sur les anciens repères qui ne parviennent plus à sécuriser. Après avoir admis ce qui s’est passé et ses conséquences irrémédiables, c’est dans l’échange avec les autres que pourront se profiler des lendemains meilleurs (bien que différents que ceux que l’on avait prévus), voire même le bénéfice inattendu des enseignements de l’épreuve sur soi et son environnement.
L’entreprise s’envisage-t-elle comme un collectif propice à la résilience ?
En ce sens, si l’agilité qualifie plutôt le talent individuel du manager qui se réinvente face aux obstacles, la résilience requiert les dispositions d’un collectif à se montrer solidaire afin que chaque personne marquée par l’épreuve puisse y trouver des possibilités de redonner un sens nouveau à sa vie au travail.
Et vous ? Faites-vous bien la différence entre vos dispositions à l’agilité et celles à la résilience ? Cela suppose de bien distinguer entre les crises : si toutes requièrent que vous restiez optimiste et capable d’insuffler de l’enthousiasme à votre entourage, certaines vous demanderont plutôt d’actionner votre « machine à questions », alors que d’autres vous inviteront plutôt à l’éteindre momentanément, pour prendre d’abord « comme elles sont » les choses qu’on voudrait voir s’améliorer. Car comme l’écrit Boris Cyrulnik, « une trop bonne adaptation n’est pas une preuve de résilience ».
« Le lambeau » – Philippe Lançon
Editions Gallimard, Collection Folio – janvier 2020
« Je me souviens qu’elle fut la première personne vivante, intacte, que j’aie vue apparaître, la première qui m’ait fait sentir à quel point ceux qui approchaient de moi, désormais, venaient d’une autre planète – la planète où la vie continue.»
Le 7 janvier 2015, Philippe Lançon était dans les locaux de Charlie Hebdo. Les balles des tueurs l’ont gravement blessé. Sans chercher à expliquer l’attentat, il décrit une existence qui bascule et livre le récit bouleversant d’une reconstruction, lente et lumineuse.En opposant à la barbarie son humanité humble, Le lambeau nous questionne sur l’irruption de la violence guerrière dans un pays qu’on croyait en paix.
« How Resilience Works » – Article HBR de Diane Coutu
« When I began my career in journalism—I was a reporter at a national magazine in those days—there was a man I’ll call Claus Schmidt. He was in his mid-fifties, and to my impressionable eyes, he was the quintessential newsman: cynical at times, but unrelentingly curious and full of life, and often hilariously funny in a sandpaper-dry kind of way. He churned out hard-hitting cover stories and features with a speed and elegance I could only dream of. It always astounded me that he was never promoted to managing editor…»
